Das Wissen, das kein KI-Modell kennt: Wie Organisationen voneinander lernen

INTERORGANISATIONALES LERNEN · TACIT KNOWLEDGE · L&D-STRATEGIE

Wenn alle in Ihrer Branche dieselben KI-Tools nutzen: Was macht Ihre Organisation dann noch besser?

Die Frage ist unangenehm, weil die Antwort nicht in der Technologie liegt. Dieselben Modelle, dieselben Anbieter, ähnliche Preise. Was bleibt, ist das Wissen, das nirgends dokumentiert ist: warum ein Projekt vor drei Jahren gescheitert ist, wie eine Einführung wirklich durch die Organisation läuft, welche Widerstände auftauchen, wenn Theorie auf Betriebsrat trifft. Dieses Erfahrungswissen, in der Forschung „tacit knowledge" genannt, steht in keinem Trainingsdatensatz. Es entsteht in Organisationen, und es wandert nur auf einem Weg: über Menschen, die es weitergeben.

Genau hier setzt interorganisationales Lernen an. Und genau hier wird es gerade wieder relevant.

Abschottung ist die falsche Reaktion auf unsichere Zeiten

Die globalpolitischen Signale sprechen eine klare Sprache: Handelskriege, Protektionismus, nationale Alleingänge. Folgt man dieser Logik, müssten Organisationen ihr Wissen bewachen wie einen Schatz. Forschung und Praxis zum Wissensaustausch erzählen eine andere Geschichte: Abschottung hemmt Innovation und verhindert Fortschritt.

Während KI ganze Branchen umbaut, geopolitische Spannungen Lieferketten zerreißen und wirtschaftlicher Druck zum Umdenken zwingt, stellen sich drei Fragen neu. Wie entwickeln wir Lösungen für Probleme, die wir noch nicht vollständig verstehen? Wie bleiben wir handlungsfähig, wenn sich die Spielregeln täglich ändern? Wie bauen wir Resilienz auf, ohne den Anschluss zu verlieren?

Was interorganisationales Lernen von Networking unterscheidet

Interorganisationales Lernen (IOL) geschieht immer dann, wenn Akteure verschiedener Organisationen miteinander Erfahrungen teilen. So beschreibt es Nataša Rupčić 2021 in der Zeitschrift „The Learning Organization". Die Beteiligten nehmen neue Ideen, Informationen und Best Practices anderer auf, entwickeln daraus eigene Kompetenz und verändern ihre Organisation.

Der Unterschied zum Netzwerken ist kein gradueller.

IOL setzt deshalb ein hohes Maß an Transparenz und Anpassungsbereitschaft voraus. Die Beteiligten müssen bereit sein, nicht nur Informationen auszutauschen, sondern ihre eigenen Arbeitsweisen zu überdenken und gemeinsam neue Kompetenzen zu entwickeln. Das ist anstrengender als ein Netzwerkabend, und es ist wirksamer.

Was die Forschung zeigt

Anni Rajala von der Universität Vaasa hat 2018 über 20 Studien zum Zusammenhang von IOL und Leistung statistisch zusammengefasst. Das Ergebnis über alle Studien hinweg: Organisationen, die IOL nutzen, steigern ihre Innovationsleistung, also die Fähigkeit, neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zu entwickeln. Und sie verbessern ihre Marktleistung, etwa Marktanteile und Sales.

Ein zweiter Befund ist für die Praxis noch aufschlussreicher. Brian Connelly und Kolleg:innen haben 2015 über 37.000 interorganisationale Beziehungen untersucht und dabei unterschieden, ob Partner sich aufgrund von Kompetenz oder aufgrund von Integrität vertrauen. Die Zusammenarbeit ist zehnmal effizienter, wenn sich die Organisationen wegen ihrer Integrität vertrauen. Kompetenz bleibt wichtig, für die Zusammenarbeit ist Integrität aber wesentlich entscheidender.

Dazu kommt: IOL erzeugt Ergebnisse, die einzelne Organisationen allein nicht erreicht hätten oder am Markt als Beratungsleistung einkaufen müssten.

Wie das konkret wirkt, beschreibt Flavio Garcea, Head of AI Delivery Hub bei Clearstream (Deutsche Börse Group), der über ada zum Thema „Tech und Transformation" mit über 70 anderen Organisationen in Kontakt kam: „Die wertvollsten Momente im ada Fellowship waren, wenn ich sah, wie Menschen aus ganz anderen Industrien und Branchen Aufgaben anders angingen, was mich oft positiv überraschte und mir zeigte, dass es noch andere Herangehensweisen gibt."

Organisationen profitieren dabei doppelt: von erfolgreichen Lösungsansätzen und von den Fehlern anderer. Beides reduziert das eigene Implementierungsrisiko erheblich.

Das Learning Dilemma: Wie viel geben wir preis?

Jede Organisation, die interorganisational lernen will, steht vor derselben Spannung. Wie viel Wissen gebe ich preis, ohne Wettbewerbsvorteile zu verlieren? Wie offen bin ich für fremdes Wissen, ohne die eigene Identität zu verlieren? Eine schwedische Forschungsgruppe um Rikard Larsson hat diese Frage vor über 25 Jahren als „Learning Dilemma" beschrieben.

Ihre Antwort ist unspektakulär und deshalb brauchbar: In einer Welt, in der alle Organisationen maximal transparent und empfänglich sind, wäre der Nutzen für alle maximiert. Weil sich niemand der Intention des Gegenübers je ganz sicher sein kann, ist ein Kompromissweg die beste Lösung, also eine gute Balance aus mittlerer Transparenz und mittlerer Empfänglichkeit.

Ein zweites Risiko bleibt: Neu erworbenes Wissen ist im eigenen Kontext manchmal nicht anwendbar. Rosileia Milagres und Ana Burcharth haben 2019 in einer Metaanalyse gezeigt, dass sich Wissen umso schwieriger übertragen lässt, je impliziter, komplexer, technologischer, kollektiver und systemischer es ist. Wer IOL plant, sollte den Transfer in die eigene Organisation also von Anfang an mitdenken.

Die häufigste Sorge dagegen bestätigt sich in der Praxis meist nicht: dass Mitarbeitende das grünere Gras der Nachbarorganisation sehen und abwandern. Rebekka Scholz, Teamlead Industry & Field Marketing bei T-Systems International, beschreibt den Effekt eher umgekehrt: „Der Austausch in den Programmen verstärkte meinen positiven Eindruck von T-Systems. Ich stellte fest, wie fortschrittlich mein Unternehmen in vielen technologischen Bereichen ist. Dieser Blick von außen bestärkte meine Bindung an das Unternehmen und die Branche."

Vier Bedingungen, unter denen IOL wirkt

1. Strategisch verankert statt gut gemeint: Vor der Formatwahl steht die Zielfrage. Soll Innovation vorangetrieben werden oder geht es darum, die Arbeitgebermarke zu stärken und Potenziale zu fördern? Im ersten Fall braucht das Format Raum für inhaltliche Diskussionen und Prototypen, im zweiten eher Sichtbarkeit, Netzwerken und Einflussnahme. Ohne diese Festlegung fehlt später der Maßstab für Erfolg.
2. Wirkung messen, nicht Zufriedenheit: „Natürlich ist die Zufriedenheit und Weiterempfehlung der Mitarbeitenden eine Kennzahl für den Erfolg eines interorganisationalen Programms. Viel entscheidender ist aber, welche Wirkung in der Organisation gemessen werden kann, zum Beispiel die Umsetzungsrate von Innovationsprojekten oder die Identifikationen von neuen Talenten, die das Unternehmen von innen transformieren können", sagt Alexander Lorbeer, ehemaliger CEO der ada Learning GmbH.
3. Motivation schlägt Hierarchie: Wer intrinsisch Lust auf Veränderung hat, bringt das Gelernte auch zurück ins Unternehmen. Entscheidend ist die Fähigkeit, neues Wissen nicht nur aufzunehmen, sondern praktisch anzuwenden und in bestehende Prozesse zu integrieren. In der Forschung heißt das „absorptive Kapazität", empirisch bestätigt in einer Metaanalyse von Raymond van Wijk und Kolleg:innen aus dem Jahr 2008. Ebenso wichtig ist die interne Vernetzung der Teilnehmenden. Ohne Multiplikator:innen im eigenen Haus bleibt das beste externe Lernen wirkungslos.
4. Passende Flughöhe: Treffen sehr unterschiedliche Kompetenz- und Erfahrungslevel aufeinander, entsteht Frust statt Lernerfolg. „Gespräche laufen sehr unterschiedlich, je nachdem, ob es zum Beispiel um die langfristige Personalentwicklungsstrategie geht oder um die operative Einführung einer Learning Software", sagt Johanna Voigt, Principal Consultant für Learning & Development bei HRpepper. Strategische und operative Fragestellungen brauchen also getrennte Runden.

Wirksames interorganisationales Lernen ist demnach kein Glücksfall, sondern das Ergebnis systematischer Gestaltung: die richtigen Menschen, gut vorbereitete Strukturen, belastbares Vertrauen.

Dieser Beitrag basiert auf dem Fachartikel „Wie Organisationen voneinander lernen" von Dr. Laura E. Creon und Hannah Wolters, erschienen am 26. September 2025 im Fachmagazin „Neues Lernen" (Haufe).